ИТ-ландшафт продолжает усложняться: инфраструктура становится распределённой, число активов растёт, зависимости между системами и внешними поставщиками множатся, а регуляторные требования обновляются быстрее, чем внутренние регламенты. Во многих организациях это приводит к парадоксальной ситуации: меры защиты есть, проверки проходят, но ответа на базовые управленческие вопросы– что действительно важно защищать, где сосредоточены ключевые риски и какие меры дают наибольший эффект для бизнеса – нет.
В таких условиях система управления информационной безопасностью (СУИБ) перестаёт быть формальным набором документов «под проверку» и становится инструментом управления. Она связывает бизнес-цели с киберрисками и операционными процессами и позволяет принимать обоснованные решения, а не реагировать постфактум.
На практике это означает выстраивание следующих процессов:
учёт бизнес-активов и их владельцев;
управление нормативными документами;
контроль соблюдения внутренних требований;
обоснование ИБ-стратегии через оценку рисков;
стандартизация и прозрачность ИБ-процессов.
Рассмотрим каждый из них и их роль в построении работающей СУИБ.
Учёт бизнес-активов
Основа СУИБ начинается с понимания того, что именно необходимо защищать и почему. Речь идет не просто о составлении перечня серверов, сетей, ПО и данных, а о формировании целостного представления об активах с точки зрения бизнеса. CISO важно понимать, какие активы напрямую поддерживают ключевые бизнес-процессы, а какие – являются критически важными для выполнения обязательств перед клиентами и партнерами. Отдельное внимание следует уделять зависимостям между активами, сервисами и внешними поставщиками, поскольку именно в этих точках чаще всего возникают системные риски.
Для крупных организаций с распределенным ИТ-ландшафтом отсутствие такой картины приводит к тому, что решения в области обеспечения ИБ принимаются практически вслепую, а планы по внедрению защитных мер формируются без учета их влияния на связанные бизнес-процессы.
Управление активами в рамках СУИБ невозможно без участия бизнеса. Необходимо определить ответственных за каждый бизнес-процесс и вовлечь их в принятие решений, иначе ценность активов будет оцениваться исключительно с технической точки зрения, при которой интересы бизнеса не всегда будут учитываться.
Управление нормативными документами
По мере усложнения регуляторной среды количество внешних требований в области обеспечения информационной безопасности заметно растет. Федеральные законы и требования отраслевых регуляторов нередко пересекаются, при этом они по-разному могут трактовать одни и те же обязательства – обычно различаются определения, защитные меры, периодичность контроля и другие параметры. В результате департамент ИБ вынужден действовать в нескольких плоскостях, одновременно учитывая множество источников, сопоставлять их между собой и переводить язык нормативки в конкретные процессы и задачи внутри организации.
Чтобы сократить издержки и избежать возможных противоречий, организации формируют внутренние стандарты информационной безопасности. В них агрегируются требования внешних нормативных документов, устраняются дубли и разночтения и на их основе задаются единые правила для в организации. Они становятся способом закрепить и передавать лучшие практики, выработанные внутри организации, задают целевой уровень безопасности для подразделений и упрощают последующий контроль — особенно в распределённых структурах и ДЗО.
Ключевая сложность здесь — поддержание их актуальности. Нормативные документы регулярно обновляются, могут изменяться трактовки, и вместе с этим должны обновляться внутренние стандарты. Поэтому практический подход к управлению нормативными документами обычно включает:
учёт применимых внешних требований и их версионность (сроки, область действия);
маппинг требований внешних НД на внутренние стандарты (конкретные меры и контроли);
управление изменениями.
Таким образом, управление нормативными документами перестаёт быть разовой задачей «под проверку» и становится регулярным процессом, который снижает риски несоответствия, экономит время команды ИБ и помогает поддерживать единые правила безопасности во всей организации.
Контроль соблюдения требований
Внутренние стандарты упрощают дальнейшее прохождение проверок. При этом важно планировать аудит не «по списку подразделений», а исходя из критичных бизнес-активов с учётом их значимости для бизнеса, технических зависимостей и реальных ресурсов команды.
Практически это означает:
Планировать и вести календарь проверок с учётом доступных ресурсов: сроки, ответственные, объём работ, приоритеты (особенно при большом количестве объектов — филиалы, ДЗО, удаленные площадки).
Организовывать регулярные самооценки подразделений и ДЗО по внутренним стандартам, чтобы заранее выявлять слабые места и снижать риски перед внешними проверками.
Преобразовывать результаты проверок в четкий план действий. Важно не просто зафиксировать замечания, а оформлять их в виде задач с ответственными, сроками, критериями выполнения и контролем статуса.
Анализировать итоги самооценок и аудитов: выявлять типовые нарушения, их повторяемость и причины, чтобы устранять системные проблемы.
Результаты внутренних аудитов становятся источником для улучшений: они помогают корректировать процессы, планировать мероприятия по устранению выявленных нарушений и при необходимости обновлять внутренние стандарты ИБ. Тем самым обеспечивается устойчивая связь между требованиями, их реальным исполнением и непрерывным развитием СУИБ.
Обоснование ИБ стратегии через оценку рисков
Обоснование стратегии ИБ через оценку рисков позволяет вести диалог с бизнесом на понятном ему языке: оперировать не «количеством выявленных уязвимостей» и «процентом соответствия требованиям», а обсуждать влияние киберрисков на бизнес-активы и критически важные процессы. Риск-ориентированный подход выводит кибербезопасность за рамки задач только ИБ и ИТ, превращая её в инструмент управления для руководства: какие риски приоритетны, каковы последствия их игнорирования, и какой эффект даст инвестиция.
Для оценки рисков могут использоваться различные методики. Один из краеугольных камней - оценка ценности актива. К ней можно подходить по-разному, но в любом случае, важно привлекать владельцев бизнес-процессов, поскольку у CISO не всегда есть полный контекст и возможность получить достоверные данные о последствиях для актива в случае наступления негативных событий. Пожалуй, это одна из наиболее сложных задач в данной области, поскольку находится на стыке интересов владельца актива и подразделения ИБ.
Ключевой результат оценки рисков - формирование плана обработки рисков, который определяет дорожную карту развития кибербезопасности. Сопоставляя стоимость рекомендованных защитных мер с оценкой негативных последствий и ожидаемым снижением уровня риска, можно выбрать наиболее выгодные меры с точки зрения бизнеса.
Стандартизация ИБ
Даже при сильной экспертизе департаменту ИБ трудно быть эффективным, если процессы живут «в головах», в разрозненных таблицах и почте. На уровне управления нужны прозрачность и повторяемость. Так, в ходе развития СУИБ в организации и накопления практического опыта важным этапом становится стандартизация процессов. Она помогает зафиксировать достигнутый уровень зрелости ИБ и далее его совершенствовать.
Стандартизация охватывает следующие моменты:
Ориентация на задачи бизнеса, когда в фокусе внимания критичные бизнес-активы, а не отдельные технических задачи кибербеза.
Формирование единой базы документов и знаний: политик, стандартов, методик, типовых замечаний и т.д., чтобы не терять контекст (сфера распространения, статус, ответственный, срок действия) и переиспользовать наработки.
Реестр результатов аудитов, оценок рисков и свидетельств для сохранения историчности изменений.
Контроль эффективности процессов, выявление «узких мест» и проблемных зон.
Прозрачный статус всех задач и загрузка специалистов, позволяющие рационально распределить ресурсы.
Заключение
Рассмотренный подход к системе управления ИБ позволяет связать регуляторные и внутренние требования с конкретными бизнес-активами и мерами защиты, выстроить регулярные циклы оценки рисков и контроля соответствия, задать понятные роли и метрики. В результате информационная безопасность становится не набором отдельных инициатив, а полноценным элементом большой системы управления, который поддерживает интересы бизнеса, и способен адаптироваться к изменениям в инфраструктуре и ландшафте угроз. Именно такой подход позволяет компании сохранять устойчивость и предсказуемость в долгосрочной перспективе.
Перечисленные выше задачи в ходе построения СУИБ, удобно решаются в продуктах класса SGRC. Такие системы используются как единая рабочая среда, в которой можно вести учет активов, поддерживать внутренние стандарты и их маппинг на нормативные требования, проводить регулярные оценки рисков, управлять аудитами и самооценками, планировать задачи по устранению замечаний, хранить свидетельства и контролировать показатели деятельности подразделения. Системы SGRC становятся действительно полезными, когда нужно не просто подготовить «отчёт ради отчётности» или создать модель угроз для галочки, а когда организация готова к системному управлению ИБ и выстраиванию регулярных процессов.
Автор: Ольга Папина, эксперт продуктовой команды R-Vision SGRC